loader image

50% odpowiedzialności za porażkę

Anna Wróblewska CEO Metaphor (wykład podczas Warsaw Home)

Od ponad 10 lat pracuję jako konsultant procesów projektowania. Przez te wszystkie lata firmy pytają nas, czy możemy je wesprzeć np. w zaprojektowaniu nowego produktu czy usługi lub opracowaniu strategii. Moja praca wymaga odwagi – przekonałam się o tym przeprowadzając pierwsze w swoim życiu procesy, które zakończyły się dużymi sukcesami, choć metodologie, które do tych sukcesów prowadziły, były wtedy w Polsce nowe i podchodzono do nich nieufnie. Rok temu przeszłam jednak wielopłaszczyznowy kryzys. Zaczęłam myśleć, że ta praca nie ma sensu. Dlaczego? Bo zaczęłam koncentrować się jedynie na porażkach i tych 20% projektów, które się finalnie nie udają. Dziś już wiem, że zarówno za porażki, jak i sukcesy mogę ponieść jedynie 50% odpowiedzialności.

 Deficyty na pierwszym planie

Świętowanie sukcesu trwa zwykle tyle, co mrugnięcie okiem. Rozpamiętywanie porażki to długi i bolesny proces. Dopiero rok po swoim kryzysie wyciągnęłam lekcję, jak wiele nauczyłam się dzięki tym porażkom i jak wiele kolejnych sukcesów pozwolą mi jeszcze osiągnąć. Dopiero teraz też wiem, jakie procesy psychologiczne wpływają na to, jak odbieram swoje porażki oraz że można sobie w tym pomóc.

Stawiam tezę, że możemy wziąć tylko i aż 50% odpowiedzialności za to, co robimy – przyjęłam tę wiedzę z ulgą. Ta teza nie wynika jedynie z mojego doświadczenia – przynosi nam ją psychologia behawioralna i analiza transakcyjna. Przełomem w moim załamaniu było też odpowiedzenie sobie na pytanie, za co tak właściwie firmy mi płacą? Za kreatywność? Za ideę? Za „grzebanie” w mechanizmach organizacji? Otóż płacą nam za rozwiązywanie problemów, za wdrażanie kreatywności i konkretnych pomysłów. Rozłóżmy tę kwestię na czynniki – czym jest ta kreatywność? Zgodnie z psychologią to znajdowanie i wprowadzanie rozwiązań dla konkretnych problemów. To widzenie szansy w czymś, czego dotychczas nawet nie dostrzegaliśmy. Terminem, który nierozerwalnie wiąże się z kreatywnością i podobnie jak ona odartym ze swojego pierwotnego znaczenia jest innowacyjność. W nomenklaturze psychologicznej to nic innego, jak kreatywność stosowana – wdrożone w życie pomysły. Innowacyjność to proces: zobaczenie pomysłu, znalezienie dla niego rozwiązania i wdrożenie go w życie.

Historia pewnej porażki

Chcę dziś opowiedzieć Wam o kilku porażkach. Pierwsza z nich dotyczy współpracy z firmą produkcyjną, która nigdy nie tworzyła produktów pod swoją marką. Osiągnęła duży sukces rynkowy, ale uznała, że nadszedł czas na zbudowanie własnego brandu. Poproszono nas o proces, który miał wspierać „narodziny” tej nowej marki i który przeprowadziliśmy zgodnie ze „świętymi” regułami naszych metodologii. Na koniec tego projektu, kiedy wiedzieliśmy już, że mamy rozwiązanie, firma powiedziała, że mamy natychmiast przerwać pracę oraz że nasze rozwiązania nie zostaną wdrożone. Co ważne – była to organizacja, z którą mieliśmy bardzo dobrą relację. Powiedzieli nam dosłownie: „My tego nie zrobimy. Nie przyjeżdżajcie już do nas więcej”.

Drugi przykład porażki to firma zagraniczna i duży producent rozwiązań globalnych, który oczekiwał od nas wsparcia w wypracowaniu strategii dla działu rozwoju. Wcześniej, przed przeprowadzeniem tego procesu w organizacji zachodziły ogromne zmiany. Naszym zadaniem miała być praca w zespole, który doświadcza głębokich zmian – mieliśmy wypracować wspólnie nowe portfolio produktowe, wynikające z realnych potrzeb klientów/użytkowników. Kiedy mieliśmy zrealizować ostatnie etapy projektu, czyli przygotowanie do wdrożenia, firma gwałtownie się wycofała ze współpracy. Właściciele projektu argumentowali, że popełnili błąd, umawiając się z nami na ten etap, ponieważ potrafią przeprowadzić wdrożenie samodzielnie. Parę tygodni później dowiedzieliśmy się, że organizacja została sprzedana, a zespół od dłuższego czasu był w sytuacji „długo wyczekiwanej” zmiany.

Podwodne procesy – to, czego nie widać

Co wspólnego mają ze sobą te projekty? Oba obarczone były ogromnym ładunkiem emocjonalnym wyczuwalnym wewnątrz organizacji. Co się wydarzyło w tych dwóch projektach? Doszło do tzw. matrycy nierozpoznań. Mimo tego, że widziałam „ostrzegawcze” bodźce, nie doceniałam ich znaczenia i nie zauważyłam zmiany sytuacji. To jest właśnie matryca nierozpoznań – w projektach często dzieją się rzeczy, które w oczywisty sposób na nas oddziałują, ale których nie potrafimy nazwać. Mimo tych „podwodnych” przeszkód, na poziomie merytorycznym cały proces przebiega idealnie: uczestnicy projektu znajdują niszę i nowe produkty, mają przekonanie, że są w stanie je wykonać, w proces zaangażowani są doświadczeni projektanci. Mimo tego wszystkiego, firma nie decyduje się na wdrożenie wypracowanego rozwiązania.

Bardzo często w biznesie mówimy o „tworzeniu sukcesu” – zastanawiamy się jak go budować i jak osiągnąć rynkowe „zwycięstwo”. Nie zastanawiamy się jednak nad tym, że często zupełnie nieświadomie, ale bardzo konsekwentnie budujemy brak sukcesu. A jest on bardzo frustrujący. Chciałabym Wam pokazać za pomocą jakich mechanizmów tworzymy i konstruujemy te „braki sukcesów”. Z punktu widzenia psychologii behawioralnej, ten „brak” tworzą m.in. nasze przekonania, które czasami dziedziczymy lub wynosimy z naszego wychowania i doświadczeń. Sprawę komplikuje fakt, że zespoły projektowe w procesach kreatywnych tworzą zawsze osobowości z różnych dziedzin – ważna jest multidyscyplinarność. To, dlatego możliwe jest „kreatywne wrzenie”, ale dlatego też często w tych zespołach doświadczamy konfliktów i negatywnych emocji wynikających z naszych odmiennych doświadczeń. Rzadko przyznajemy się sami przed sobą, że tak jest. Dlaczego tak się dzieje? Idealnie byłoby uznać, że tworzenie relacji w zespole jest oparte na postawie: „ja jestem ok i Ty jesteś ok”. Prawda jest jednak taka, że bardzo często wchodzimy w rolę osoby biorącej na siebie poczucie winy oraz dźwigającej pełną odpowiedzialności za projekt (czyli: „ja nie jestem ok, ale Ty jesteś ok”). To jest właśnie mój problem – myślenia o tym co poszło nie tak, skoro projekt nie został wdrożony, mimo, że przeprowadziliśmy proces „zgodnie ze sztuką”. Zdarza się też tak, że mamy odwrotne poczucie: uważamy wewnętrznie, że druga strona jest mało wyedukowana, niezmotywowana, niesłuchająca. („ja jestem ok, ale Ty nie jesteś ok”).  Ostatnia opcja polega na tym, że uważamy, że żadna ze stron nie jest ok. Mamy przekonanie, że żadna ze stron nie sprosta tworzeniu innowacji.

Występowanie wszystkich tych stanów oznacza, że tworząc dany projekt wszyscy gramy w tzw. gry psychologiczne – interakcje między nami, które zawsze niosą za sobą tzw. „negatywną wypłatę”. Jest to taki rodzaj relacji, w których zazwyczaj czujemy się źle oraz w których niemożliwe jest wypracowanie rozwiązania „win-win”. Zawsze ktoś w tych relacjach musi być przegrany.

W co grają ludzie

Porozmawiajmy zatem o owych psychologicznych grach. Pierwszą z nich jest tzw. trójkąt dramatyczny.  To schemat, który nieświadomie wprowadzamy w pracy nad naszymi projektami najczęściej. Trójkąt dramatyczny powoduje, że wchodzimy w określone role: albo brawurowo ratujemy projekt, albo jesteśmy ofiarą zastanej sytuacji albo wchodzimy w rolę kata – czyli musimy rozliczyć kogoś za to, że coś nie wyszło. Pracowaliśmy kiedyś ze studiem projektowym, które chciało wypracować nową strategię. Mimo, iż zespół klienta składał się jedynie z 3 projektantów, po prostu nie dało się tego zrobić. Na poziomie psychologicznym działy się w tym procesie ogromne  nieporozumienia, poszczególne osoby nawzajem hamowały swoje pomysły i podważały sposoby myślenia. Ostatecznie okazało się, że problem tkwił właśnie we wchodzeniu w te „dramatyczne” role.

Takich gier jest mnóstwo. Na pewno każdy z Was zna sytuacje, w której przedstawiamy komuś projekt czy jakąś koncepcję i w trakcie tej prezentacji druga strona nam potakuje i się z nami zgadza. Po skończeniu prezentacji okazuje się jednak, że ma zastrzeżenia do każdego elementu naszego projektu. W tej postawie ukrywa się poczucie wyższości  – to także jedna z gier o nazwie „Tak, ale..” lub podobna „A tu Cię mam!” Inna gra, w którą często sama wchodzę to rola udręczonego – tego, kto ma najwięcej na głowie, ma najmniej wolnego czasu, nigdy nie wychodzi na lunch i zawsze robi coś za kogoś. To jest gra z ukrytym przesłaniem: „jestem ważny i potrzebuję, żeby mnie docenić”. Rozszyfrowanie tych mechanizmów pomaga nam znaleźć właściwe rozwiązanie.

Twoje 50%

Świadomość – wiele osób zna trójkąt dramatyczny, ale o wiele mniej zna na niego skuteczną odpowiedź, czyli tzw. „piramidę mocy”. Przykładowo ktoś, kto wchodzi w rolę ofiary ma najczęściej zakodowane w sobie poczucie bezbronności i strachu przed powiedzeniem, że nie chce i nie potrafi czegoś zrobić. Ten, kto najczęściej jest „katem” (bo przykładowo jest prezesem lub managerem zespołu) może sobie wewnętrznie powiedzieć: „jestem silny i w związku z tym mam moc, żeby rozwiązać problemy bez wikłania się w gry psychologiczne”. Osoba wchodząca w rolę ratownika może przyznać: „jestem odpowiedzialna i to właśnie odpowiedzialność powoduje, że podejmuję świadome wybory: komu i w jaki sposób pomagam”. Te zdania wydają się być frazesami – w wielu jednak przypadkach w połączeniu ze świadomością potrafią uratować projekt.

Co jeszcze możemy zrobić? Na pewno na każdych warsztatach spotykacie się z tzw. „kontraktem”, który niestety najczęściej jest banalny i zawiera zawsze te same lub podobne zasady. Kontraktowanie to jednak coś zupełnie innego – to nieustanne umawianie się i negocjowanie swojej pracy. To proces, a nie kilka punktów zapisanych na kartce. Rzadko kiedy wiemy też o tym, że praca na którą się kontraktujemy przebiega na trzech poziomach: merytorycznym (zasoby do rozwiązania problemu i umówienie się na wspólną pracę), administracyjnym (często zaniedbywanym: na jakiej umowie pracujemy, przez ile godzin, ile ta godzina będzie warta, co w sytuacji przekroczenia budżetu czy terminu), psychologicznym (m.in. przekonania, wartości i doświadczenia rodzinne, osobiste). Ostatni z poziomów niestety nie daje się łatwo zakontraktować. Jeżeli się solidnie nie zabezpieczymy na dwóch pierwszych poziomach, to ten ostatni – psychologiczny będzie bardzo trudny do okiełznania – stracimy poczucie bezpieczeństwa i uwolnimy podświadome mechanizmy, nie zawsze nam sprzyjające. Rekontraktowanie to odpowiedzialne i odważne mówienie STOP w procesie projektowym i ustalanie zasad na nowo: dlatego, że poprzednie przestają działać lub dlatego, że ktoś przestał w procesie czuć się komfortowo.

Możecie wziąć 50% odpowiedzialności za swoją pracę. Kolejne 50% to zastane sytuacje, procesy psychologiczne oraz gry, w które ze sobą pogrywamy. Przyjmijcie to jako ulgę, ale również jako ogromne zobowiązanie i odpowiedzialność. To dla Ciebie tylko czy aż 50%?

Facebook
Facebook
LinkedIn