Proces projektowy

Cały proces projektowy został przeprowadzony zgodnie z metodologią service design w pięciu etapach: zrozumienie, synteza i analiza, tworzenie rozwiązań i prototypowanie, testowanie oraz zaplanowanie wdrożenia. Podczas wszystkich etapów zostały zdefiniowane najważniejsze problemy, została określona zmiana, która ma zajść w wyniku wdrożenia AMI. Określono też wstępne założenia do badań jakościowych i grupy podmiotów do badania. Pojawiły się potrzeby, które AMI ma zaspokoić, wartości, które ma wypracować oraz problemy do rozwiązania. Sformułowano brief projektowy. Podczas „testowania” zostały przeprowadzone testy stworzonego prototypu, a wyniki testów służyły do stworzenia kolejnego. Celem ostatniego etapu było opracowanie planu wdrożenia, który obejmował szczegóły organizacyjne niezbędne do uruchomienia AMI.

O podsumowanie procesu poprosiliśmy Pana Jakuba Rawskiego, jednego z ówczesnych członków zespołu PARP odpowiedzialnego za wdrożenie AMI, obecnie koordynatora projektów w Akademii Finansów i Biznesu Vistula.

-Czy proces prowadzony metodami projektowymi z zaangażowaniem wielu członków zespołu, który zaowocował powstaniem nowego produktu w usługach PARP jakim jest Akademia Menadżera Innowacji zmienił coś w samej organizacji? Czy łatwiej z tym doświadczeniem było wdrożyć tę usługę? 

Proces, w ramach, którego opracowane zostały założenia Akademia Menadżera Innowacji był realizowany w ramach innego większego projektu PARP (inno_LAB), który miał na celu wykorzystywanie metod projektowych do opracowywania usług dla przedsiębiorców. Można więc powiedzieć, że najpierw musiała w organizacji zajść zmiana, żebyśmy później mogli wykorzystywać metodykę service design do opracowania założeń AMI. Niemniej jednak myślę, że zmiany w PARP faktycznie zaszły, chociażby w skali mikro. Mam tu na myśli siebie. Kiedy zaczynałem pracę nad projektem AMI z rezerwą podchodziłem do wybranej metody. Wydawała mi się niejasna, niepasująca do organizacji, a przede wszystkim zajmowała bardzo dużo czasu. Były tygodnie kiedy większość czasu spędzałem na warsztatach lub opracowując wyniki pracy warsztatowej. Były też elementy procesu, jak na przykład definiowanie persony, które zrozumiałem wiele miesięcy po zakończeniu warsztatów. Dla mnie kluczowy był okres kilku miesięcy po zakończeniu procesu, kiedy omawialiśmy założenia programu z ekspertami ze środowiska akademickiego i biznesowego. Podczas tych rozmów okazywało się, że w procesie service design zaadresowaliśmy wszystkie wątpliwości jakie zgłaszali eksperci, z którymi rozmawialiśmy. Praktycznie nie było sytuacji, w której nie mogłem odpowiedzieć, że wskazane przez eksperta zagadnienie nie zostało uwzględnione w którymś z elementów programu. To było bardzo satysfakcjonujące, a z każdą przeprowadzoną rozmową przekonywałem się, że metoda service design działa. Dzięki udziałowi w procesie service design było mi więc dużo łatwiej realizować kolejne etapy wdrażania usługi.

Mniej więcej rok po zakończeniu warsztatów dotyczących AMI udało mi się zaimplementować metodę service design w innym projekcie, w zdecydowanie mniejszej skali, ale uważam, że było to ważne doświadczenie i pomogło nam ono ulepszyć inny projekt. Okazało się, że moi koledzy przeżywali rozterki podobne do moich, dot. czasu i niezrozumienia metody. Nie wiem czy z perspektywy czasu przekonali się do metody. Ja, tak.

-Z jakimi wyzwaniami podczas wdrażania programu musieli Państwo się zmierzyć?

Największym wyzwaniem jest cena usługi. W procesie service design zaprojektowaliśmy usługę zbliżoną do optymalnej w kontekście merytorycznym, która pozwala na osiągnięcie założonych celów projektu (w skrócie: podniesienie kompetencji menadżerów w zakresie zarządzania innowacjami i jednocześnie innowacyjności firm). W mniejszym stopniu skupiliśmy się na aspekcie usługi jakim jest cena. Duża część firm zgłasza, że pomimo dofinansowania, koszt udziału jest wysoki. Wydaje mi się jednak, że może to wynikać także z drugiego wyzwania, jakim jest dotarcie do właściwej grupy odbiorców, ponieważ obok klientów, którzy oceniają, że usługa jest relatywnie droga. Są też tacy, którzy po udziale w I edycji oddelegowali swoich pracowników do udziału w kolejnej.

-Jaka jest Pana ocena Akademii Menadżera po pierwszej edycji programu? Czy możemy mówić o znacznym wzroście kompetencji managerów w zakresie innowacji polskich przedsiębiorstw? 

Ja uważam siebie za największego fana tego projektu. Oceniam go bardzo pozytywnie. Jego unikalną cechą jest to, że w części szkoleniowej odnosi się do przedsiębiorstwa jako całości, natomiast część doradcza jest bardzo elastyczna i jest w stanie zaadresować każdą niemal potrzebę firmy. Przedsiębiorcy biorący udział w programie, wyrażają się o nim bardzo pochlebnie. Ostatnio nawet zmieniłem pracodawcę, ale nadal zajmuję się wdrażaniem programu AMI.