Czym jest analiza strategiczna?

Jednym z najważniejszych problemów, z którym musimy się zmierzyć na etapie formułowania strategii jest wybór najistotniejszych danych, na podstawie których będziemy pracowali. Dlaczego? Nawet jeśli mamy dobrze zaprojektowane procesy (w tym wypadku – planowania i podejmowania decyzji), to na podstawie złych danych niczego sensownego nie skonstruujemy.

Jakie zatem cechy powinny mieć dane, na podstawie których będziemy mogli stworzyć realną i ambitną strategię? Klarowność, jednoznaczność, możliwość ich skwantyfikowania (np. określenia prawdopodobieństwa lub wagi). Ale nie tylko. Przede wszystkim tych danych nie może być za dużo! W przeciwnym razie zamiast jasno myśleć o naszych celach i drodze do ich realizacji, zabłądzimy w gąszczu nieistotnych informacji.

A zatem, z całej złożoności sytuacji, w której się znajdujemy, musimy wybrać tylko najważniejsze dane do dalszych prac nad strategią. To trochę tak jak z tworzeniem mapy – najpierw przyglądamy się badanemu terenowi w rzeczywistości, następnie musimy wybrać informacje, które uwzględnimy w naszym modelu (mapie) – charakterystyczne punkty, które możemy symbolicznie odwzorować w odpowiedniej skali (np. szczyty, linie brzegowe, drogi), jednocześnie ignorując dane nieistotne (np. kolor trawy, rodzaj lasu, pojedyncze budynki).

Odpowiednikami dla strategii są najogólniejsze mapy, które kosztem szczegółowości, pozwalają nam spojrzeć daleko i szeroko. W procesie formułowania strategii metody, które pomagają nam wybrać i odpowiednio sformułować  najistotniejsze dane to narzędzia analizy strategicznej. Istnieje cały zestaw takich narzędzi – jedne służą do analizy naszej organizacji lub jej wycinka, inne pomagają nam w analizie otoczenia, a jeszcze inne wykorzystywane są do syntezy różnych obszarów.

Od czego zatem zacząć analizę strategiczną?

Chcielibyśmy krótko odpowiedzieć, ale… to nie takie proste 😉

Strategia łączy przyszłość z teraźniejszością (no i oczywiście zazwyczaj sięga też w przeszłość). O ile z przeszłością nie ma większego problemu – możemy ją zbadać, zmierzyć i ocenić, tak o przyszłości powiedzieć, że to jedna wielka niewiadoma, to jak nie powiedzieć nic. Ilość zmiennych obarczonych ryzykiem i niepewnością jest niewyobrażalnie duża.. i to zmiennych, o których wiemy, że występują. A ile jest zmiennych, o których istnieniu nie mamy nawet pojęcia?

Ilość niewiadomych w procesie strategicznym wynika przede wszystkim z tego, że strategia dotyczy głównie ludzi, ich zachowań i interakcji. W fizyce jesteśmy w stanie zbadać właściwości materii, opisać je w sposób matematyczny i obliczyć jak różne obiekty zachowają się w różnych sytuacjach. A co z ludzkimi zachowaniami i skutkami jakie wywołują? Nauki społeczne starają się je wytłumaczyć, ale nikt nie przewidzi dokładnie ostatecznego rezultatu.

Strategia to sztuka, nie nauka ścisła. Nie da się zatem jednoznacznie powiedzieć, jak w uniwersalny sposób należy „robić strategię”. Istnieją różne szkoły, ale, koniec końców, strateg za każdym razem powinien indywidualnie dobierać odpowiednie narzędzia.

Model analizy strategicznej dzielący rzeczywistość wg. „kryterium sprawczości” polega na wyodrębnieniu obszarów, w których organizacja:
– ma największą sprawczość (tym obszarem jest samo przedsiębiorstwo),
– ograniczoną sprawczość (na które składa się mikrootoczenie firmy),
– brak wpływu (czyli makrootoczenie organizacji).
Warto przy tym zaznaczyć, że pomimo, że firma nie ma wpływu na ostatni obszar (makrootoczenie), to obszar ten ma wpływ na naszą organizację.

Analiza zasobowa – metoda VRIO

Jednym z narzędzi analizy strategicznej obszaru, w którym mamy największą sprawczość (czyli wszystko to, co bezpośrednio dotyczy naszego przedsiębiorstwa), jest analiza VRIO.

VRIO jest rodzajem analizy, która w precyzyjny sposób pozwala zidentyfikować unikalne zasoby przedsiębiorstwa, w dłuższej perspektywie przyczyniające się do osiągnięcia przez nie przewagi konkurencyjnej. Nazwa pochodzi od 4 słów stanowiących elementy, które mają zostać poddane analizie:
– V (Valuable – wartościowe) – pierwszy element służy określeniu wszystkich zasobów przedsiębiorstwa, które mogą zostać ocenione jako wartościowe w perspektywie tworzenia wartości dodanej w firmie,
– R (Rare – rzadkie) – kolejny krok to identyfikacja zasobów przedsiębiorstwa, które oprócz wartości charakteryzują się także rzadkością. Przez rzadkość, rozumiemy małe, lub brak występowania tego typu zasobów w innych przedsiębiorstwach konkurencyjnych,
– I (not easy to Imitate – niezbyt łatwe do skopiowania) – kolejny aspekt to kopiowalność zasobów. Na tym etapie należy pozostawić tylko zasoby, które charakteryzuje dość wysoki poziom trudności skopiowania ich przez konkurencję, 
– O (well Organized – dobrze zorganizowane) – ostatnim aspektem analizy VRIO jest stopień zorganizowania zasobów, co pozwala na wykorzystanie ich maksymalnego potencjału.

W ramach analizy VRIO przyporządkowujemy zasoby firmy do poszczególnych kategorii. W wyniku takiego postępowania jesteśmy w stanie ocenić czy organizacja ma potencjał na zdobycie pozycji lidera na rynku, czy musimy jeszcze sporo popracować nad zasobami, aby to osiągnąć.

Wszystkie zasoby, które są wartościowe, rzadkie, trudne do skopiowania oraz bardzo dobrze zorganizowane pozwalają na stworzenie długoterminowej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku.

Analiza mikrootoczenia – 5 Sił Portera

Dzięki analizie zasobowej VRIO potrafimy już zidentyfikować wewnętrzne czynniki stanowiące silne strony naszej organizacji oraz wiemy już jakie kierunki możemy obrać w celu zdobycia długotrwałej przewagi konkurencyjnej na rynku.

Kolejnym krokiem analizy strategicznej jest zrozumienie sektora, w którym działamy lub chcemy działać. Przechodzimy zatem do analizy mikrootoczenia, czyli tzw. „otoczenia bliższego”. Na tym etapie badamy podmioty, które co prawda nie należą do naszej organizacji, ale mają na nią silny wpływ. Co istotne, my również możemy na nie oddziaływać. Tymi podmiotami są m.in. potencjalni i aktualni konkurenci, partnerzy biznesowi oraz użytkownicy rozwiązań, które oferujemy.

Jedną z najczęściej stosowanych analiz mikrootoczenia jest analiza strukturalna sektora stworzona przez amerykańskiego profesora Michaela Portera, od jego nazwiska znana jako „koncepcja pięciu sił Portera”. Ekonomista czytelnie skategoryzował czynniki (siły), które należy zbadać:
– dostawców – podmioty, które dostarczają nam usługi, półprodukty lub produkty niezbędne dla naszej działalności,
– nabywców – klientów dokonujących zakupów w danym sektorze,
– substytuty – wszelkie produkty i usługi, którymi klienci mogą zastąpić nasz produkt lub usługę,
– prawdopodobieństwa pojawienia się nowych konkurentów – tutaj badamy bariery wejścia w dany sektor (np. jakie nakłady i jaki czas są potrzebne, aby powstał nowy konkurent).

Wszystkie wyżej wymienione czynniki analizujemy w kategorii sił, tzn. jak mocno oddziałują one na dany sektor. Na przykład duża siła dostawców oznacza, że ze względu na duży popyt oraz ograniczenia podażowe, są oni w stanie narzucać wysokie ceny i długie terminy, co jest ewidentnie niekorzystne dla firm działających w danym sektorze. Podobnie analizujemy jaką siłę przedstawiają pozostałe czynniki.

Wypadkową tych czterech sił stanowi centralny element modelu i jest nią siła rywalizacji w badanym sektorze. Im większe natężenie sił konkurencyjnych, tym mniejszy potencjał rentowności danego sektora i odwrotnie!

Analiza makrootoczenia – metoda PESTEL

Dzięki analizie zasobowej poznaliśmy wewnętrzne czynniki przewagi konkurencyjnej naszej firmy, a dzięki analizie mikrootoczenia znamy rozkład sił w naszym najbliższym otoczeniu. Teraz przychodzi czas na analizę makrootoczenia, czyli tzw. „otoczenia dalszego”. Pod tym pojęciem kryją się trendy i siły znacznie potężniejsze niż te, które wcześniej analizowaliśmy. Wspólną cechą sił rządzących w skali makro jest to, że oddziałują one na naszą organizację, ale my nie jesteśmy w stanie w żaden sposób bezpośrednio na nie wpływać. Przykładem takich sił są np. kursy walutowe, szeroko pojęty rozwój technologiczny, czy trendy społeczne.

Niejeden zatem mógłby zapytać – po co badać siły, na które i tak nie mamy wpływu? Bowiem orientując się w sytuacji oraz przewidując potencjalny, przyszły stan świata, możemy lepiej niż konkurencja przygotować się do zmian, wykorzystać okazje oraz zabezpieczyć się przed ryzykami.

Jak zatem analizować siły rządzące makrootoczeniem? Jednym ze sposobów jest zastosowanie analizy PESTEL. Nazwa tego narzędzia to akronim od obszarów, które podlegają badaniu:
– polityczne (political) – np. polityka podatkowa, umowy międzynarodowe,
– ekonomiczne (economic) – np. inflacja, kursy walut, tempo wzrostu PKB,
– społeczne (social) – np. demografia, zmiany stylu życia,
– technologiczne (technological) – np. nowe odkrycia technologiczne, cykle życia technologii,
– środowiskowe (enviromental) – np. zmiany klimatu, dostępność surowców,
– prawne (legal) – np. przepisy dotyczące zatrudnienia, prawo antymonopolowe.

Prowadząc powyższą analizę, najpierw w każdej grupie identyfikujemy czynniki, które będziemy badać, następnie oceniamy wpływ tych czynników na naszą organizację (teraz i w przyszłości), określając prawdopodobieństwo ich zajścia oraz wagę (na ile pojawienie się lub zmiana wartości tych czynników wpłyną na nasze przedsiębiorstwo). Dzięki tej pracy możemy dostrzec nowe możliwości, a także uchronić się przed zbliżającą się katastrofą.

Synteza SWOT

Po przeanalizowaniu zasobów wewnętrznych naszej organizacji oraz jej otoczenia, zarówno bliższego (mikro), jak i dalszego (makro), przychodzi czas na dokonanie syntezy. Dzięki różnym narzędziom i korzystając z różnych źródeł danych, uzyskaliśmy mnóstwo cennych informacji. Rodzi się jednak pytanie, które z tych informacji są naprawdę istotne, a które można pominąć, które zdarzenia w przyszłości są bardziej prawdopodobne, a które niosą ze sobą najpoważniejsze konsekwencje dla naszej organizacji?

Warto pozbierać najważniejsze wnioski w jedno miejsce i przedstawić je w czytelny sposób. Do tego celu, będącego swego rodzaju podsumowaniem dotychczasowych analiz, doskonale nadaje się macierz SWOT.

Niewątpliwą siłą tego narzędzia jest jego prostota. Z tego względu jest ono szeroko znane i stosowane, często jako pierwszy krok planowania nowych przedsięwzięć. My proponujemy użycie macierzy SWOT jako syntezy dla pozostałych narzędzi analizy strategicznej.

Macierz SWOT jest zbudowana z czterech pól, do których wpisujemy kolejno:
– mocne strony naszej organizacji (S = strenghts),
– słabe strony naszej organizacji (W = weaknesses),
– szanse, z których możemy skorzystać (O = opportunieties),
– zagrożenia, przed którymi musimy się chronić (T = threats).

Skoro dysponujemy informacjami z wcześniej wykonanych analiz, nie pozostaje nam nic innego, jak uzupełnić wszystkie obszary o najistotniejsze punkty. Sugerujemy, aby wyboru danych, które wpisujemy do macierzy SWOT dokonać w ramach pracy zespołowej – może to być doskonała okazja do wspólnego przyjrzenia się wynikom dotychczasowych prac oraz skonfrontowania swoich myśli!

Jak zdobyć długotrwałą przewagę konkurencyjną na rynku?

Czy można zarządzać firmą nie stosując, przynajmniej raz na jakiś czas, narzędzi analizy strategicznej? Do jakiegoś momentu pewnie można, choć im bardziej firma jest rozwinięta, tym trudniej jest nią kierować bez korzystania z narzędzi analizy strategicznej.

Analiza strategiczna pomaga poprawnie diagnozować, w jakim stanie jest nasze przedsiębiorstwo oraz osadzić je w kontekście dynamicznego otoczenia. Dobre zrozumienie stanu obecnego jest kluczowe dla podejmowania decyzji i działań kierowniczych.

Ilość wskaźników, które musisz śledzić i specjalistów, których musisz angażować jest proporcjonalna do poziomu konkurencji i ambitności celów, które przed Tobą stoją.