loader image

Czy innowacja się opłaca?

Wywiad z Piotrem Voelkelem - założycielem i wieloletnim prezesem marki Vox

Czy innowacja się opłaca?

Innowacja ma dwa poziomy, na których funkcjonuje. Pierwszy to jest nieustanne poprawianie produktu. Czasem jest to innowacja tak delikatna, że niewidoczna dla klienta. Produkt się zmienia tak powoli jak rosnące z roku na rok dziecko, ale prowadzi do dojrzałości. Bywa, że jest ona podpięta pod różne inne wytyczne typu obniżenie kosztów produkcji albo optymalizacja albo poprawa wyglądu, koloru, bo się zmieniła moda. To wszystko często służy produktowi, ale czasem doprowadza do tego, że jego życie się kończy, bo go tak zoptymalizowaliśmy, że traci swoje kluczowe cechy użytkowe i nie warto już go sprzedawać.
Ale jest oczywiście też innowacja radykalna, dzięki której weryfikujemy wszystko. Zaczynamy od głębokiej refleksji po co, dlaczego, dla kogo my to w ogóle robimy. Bywa, że w konfrontacji z realnym klientem widzimy dopiero konieczność zmian, bo często produkujemy coś dla odbiorcy, którego sami wymyśliliśmy. Dopiero realny klient może powiedzieć nam, że to nie dla niego i oznacza to, że projektowaliśmy coś w próżnię. Tak, czy owak radykalna innowacja dobrze czująca rynek, odbiorcę, gdy odkrywamy jego potrzeby i marzenia może przynosić sukcesy. Chociaż, jak wiadomo, zwykle jest to jednak sukces po czasie. Po pierwsze dużo czasu i pracy zajmuje ta pierwsza refleksja i ocena czy ten produkt ma sens lub odkrycie nowej potrzeby i pod to zaprojektowanie nowego produktu. Z drugiej strony, gdy odkryjemy coś zupełnie nowego, to komunikacja takiego produktu i jego wejście na rynek zajmuje dużo czasu. Ludzie są zwykle dość konserwatywni, lubią kupować to samo, nowości pozornie ich fascynują, ale częściej ich nie dostrzegają. Minie sporo czasu zanim nowość wejdzie na większą orbitę zainteresowania. Są oczywiście znane przypadki, że radykalnie nowy produkt pojawia się na rynku i szybko się przyjmuje, bo był tak oczekiwany i potrzebny, że idealnie trafił w swój czas i miejsce, a do tego był dobrze zakomunikowany. I wtedy innowacja bardzo się opłaca. Ale trzeba mieć też świadomość, że w tym obszarze są też błędy, przeszacowane potrzeby lub, że ta innowacja pojawia się za wcześnie lub jest niepotrzebna. Mówi się, że dobre biuro projektowe poznaje się po tym, ile projektów wyrzuciło do kosza. W każdej sytuacji, w której funkcjonujemy na styku tego, co jest oczywiste, a co jest nieodkryte pojawiają się porażki, za które trzeba słono zapłacić. Opłacalność innowacyjnych projektów jest bardzo zróżnicowana.

 A ile zdarza się takich nietrafionych innowacji?

Mam przekonanie, że ponieważ w moim biznesie na różnych etapach konfrontowaliśmy te prototypy z potencjalnym klientem, to redukcja tych słabych koncepcji odbywała się stosunkowo wcześnie i bezboleśnie. Zwykle połowa była nieudanych, a druga połowa się rozwijała. Kończyło się tak, że ok 75-80% radykalnych produktów było jednak wdrażanych na rynek, licząc od tego momentu, gdy projekt przeszedł już wstępną weryfikację i zostały uruchomione większe nakłady.

Patrząc na tę stopniową i radykalna innowację, to w stopniowej chyba mamy szybciej odpowiedź czy ona się opłaca?

Właściwie nie ma ryzyka, bo innowacja polegająca na poprawianiu, ulepszaniu dotyczy produktów czy usług, które już są na rynku oswojone i bywa, że klient nawet nie dostrzega zmian. Na przykład, gdy w kolekcji meblowej zmieniamy kolorystykę, to klient to odczytuje jako naturalną nowość. Jasne, gdy zaczniemy poprawiać produkt, któremu gwałtownie spada sprzedaż, bo już wyczerpał wszystkie swoje siły, to takie poprawianie też bywa bezowocne. Lepiej poprawiać produkty dobrze sprzedające się, żeby wydłużać ich życie.

Wróćmy do początku. Jest rok 2010. Vox od kilku lat próbuje współpracy z projektantami. Anna Wróblewska prowadzi dział rozwoju firmy. Szukacie nowej drogi. Co było impulsem do zmiany zaangażowania prof. Roberto Vergantiego jako eksperta od design driven innovation i co okazało się najtrudniejsze we wdrożeniu innowacji? 

Złożyło się na to wiele zdarzeń. Po pierwsze, na prośbę Marszałka Województwa Wielkopolskiego zrealizowaliśmy razem z Anią Wróblewską i zespołem VOX-a pierwsze Dni Designu w Poznaniu. Potem były kolejne inicjatywy promujące innowacje. Pojawiło się nawet marzenie, że Poznań będzie stolicą designu w Polsce. To dało impuls do powstania naszych projektów Concordii Design jako centrum designu oraz School of Form. Zapraszaliśmy na wykłady i warsztaty międzynarodowych ekspertów, którzy byli wyspecjalizowani w procesach projektowych polegających na wdrażaniu radykalnej innowacji. Udało nam się stworzyć z Anią pierwsze podyplomowe studia z design managementu, gdzie wykładowcami byli często światowej klasy eksperci, konsultanci przeprowadzający procesy innowacyjne dla najlepszych marek. Ania była bardzo nastawiona na rozwój, wykonywała aktywną pracę, mnóstwo czytała, poznawała case study firm, które przeszły te procesy i zarażała tymi informacjami zespół. Zaowocowało to tym, że ja też w pewnym momencie dokonałem bardzo istotnej zmiany. To była bardziej zmiana w mentalności. Nabrałem odwagi namawiany w części przez prof. Vergantiego, którego zapraszaliśmy do naszych inicjatyw, by dokonać tego, co nam się wcześniej nie mieściło w głowie. Rzecz polegała w gruncie rzeczy na tym, że uwierzyliśmy, że proces projektowy, który zaczyna się od oceny potrzeb klienta, od przyjrzenia się dla kogo naprawdę projektujemy, jak sprzedajemy, jaką mamy sieć odbiorców, jakie są potrzeby ludzi, jak oni funkcjonują w swoich mieszkaniach i jak korzystają z naszych mebli. Te wszystkie obserwacje i zebrane informacje pozwalały w końcu projektować nie na podstawie mody lub dostępnego nowego dekoru płyty, tylko zaczęliśmy podchodzić do produktu przez pryzmat marzeń i potrzeb naszych klientów. Pojawiły się wtedy koncepcje jak wspierać rozwój dzieci i młodzieży, jak pomóc im zmieniać świat. Okazało się, że to jest proces, który ma ogromną szansę na sukces pod warunkiem, że się go dobrze przygotuje i przeprowadzi. W efekcie odkryliśmy, że genialne, innowacyjne projekty zmieniające całkowicie podejście do naszej oferty i produktu nie wynikają z tego, że przyleciała Muza i dała nam w prezencie jakieś cudowne rozwiązanie, tylko że proces projektowy może być skutkiem mozolnej pracy zespołu ludzi. Nie trzeba szukać Leonarda da Vinci, żeby stworzyć ponadprzeciętny produkt! Ta śmiałość otworzyła nas na zupełnie nowe projektowanie. Nie tylko inspirowane modą czy przywożonymi z targów zdjęciami, co można było nazwać podglądaniem świata i adaptowaniem ich do naszych potrzeb. Prawdziwa innowacja zaczęła się od prof. Roberto Vergantiego, od Ani Wróblewskiej i od tego, że zaczęliśmy się uczyć procesu projektowego. Nota bene nasz proces projektowy kolekcji Young Users, w którym uczestniczył Verganti, sam opisał w swojej książce i w ten sposób znaleźliśmy się wśród światowych marek, które gigant innowacji pokazywał jako przykład wdrożonej z sukcesem radykalnej innowacji.

Czy każda firma może być innowacyjna? Słowem czy innowacja jest dla wszystkich? 

Kluczowe jest to, że właściciel firmy musi poznać na czym polega ten proces i odpowiedzieć sobie na pytanie czy chce go przejść. Bardzo wielu kolegów, którzy prowadzą swoje biznesy wolą funkcjonować w świecie komfortu. Jeżeli firma żyje z tego, że wykonuje cudze zlecenia i sieci handlowe przedstawiają prezesowi gotowe projekty wraz z kalkulacją, z której wynika, że zarobi 6%, to próba namówienia go na to, żeby został innowatorem może być bezowocna. To jest trochę pytanie o to, czy człowiek uwierzy w siebie. Czy jest twórcą, czy potrafi zmienić wokół siebie wszystko, ale też pociągnąć za sobą ekipę, z którą musi ten proces przejść. Bywa, że właściciel uwierzy, że to ma sens, ale sam nie bierze w tym procesie udziału i zleca to szefowi działu rozwoju albo produkcji i liczy, że to się odbędzie obok niego, bez jego zaangażowania. Ten pomysł jest od razu skazany na porażkę. Chodzi przede wszystkim o rewolucyjną zmianę własnej mentalności i najbliższych współpracowników. Trzeba uwierzyć w to, że można być Leonardem da Vinci w wersji zespołowej. Gdy w to nie uwierzymy, to proces się nie powiedzie, bo przy pierwszych spotkanych przeszkodach i trudnościach, które zawsze występują, udowodnimy sobie, że na taką innowację nas nie stać, że to błędna droga i lepiej było pozostać wykonawcą. To jest radykalna zmiana własnego nastawienia. Sam ją przeżywałem. Był czas, że czekałem na zamówienia i jak jeździłem na targi do Kolonii i oglądałem propozycje topowych marek, to wydawało mi się, że ja w ogóle tam nie mam co szukać, że wszystko to, co oni robią jest tak dobrze zaprojektowane, tak doskonałe, wyznaczające trendy, że ja w najlepszym wypadku mogę podążać ich tropem. Uwierzyć w to, że można ich wyprzedzić i stać się kiedyś dla nich wzorem, że ktoś będzie kiedyś kopiował moje meble, to wymaga ogromnej wiary w siebie i własny zespół, ale także w ten proces. Jeżeli tej wiary nie ma, to lepiej umówić się na wino z kolegami i cieszyć się dotychczasowymi sukcesami.

 

Piotr Voelkel – założyciel i wieloletni prezes Vox – firm z branży budowlanej i wyposażenia wnętrz oraz założyciel Uniwersytetu SWPS i Colegium Da Vinci, inicjator Concordii Design – centrum designu w Poznaniu, założyciel Fundacji Vox-Artis Promocji Polskiej Sztuki Współczesnej oraz prezes Wielkopolskiego Towarzystwa Zachęty Sztuk Pięknych, którego kolekcja współtworzy stałą ekspozycję sztuki współczesnej w poznańskim Muzeum Narodowym. Jest też głównym inwestorem, obsypanego nagrodami architektonicznymi biurowca Bałtyk.