preloder

 

Przed moderatorem design thinking (DT) stoi zwykle konkretne wyzwanie: zaprojektowanie z firmą X produktu/usługi Y. Niekiedy chodzi o zwykłą modyfikację tego co firma już ma, innym razem o „odkrycie” czegoś, czym zaskoczy świat. Co zrobić, jeśli w grupie projektowej pojawia się lęk przed tym, że proces to „odwracanie uwagi” od realnych problemów w organizacji? Jak zmieniać rzeczywistość z pomocą kontraktu i metafory?

Warstwa pierwsza: cel

 

Skąd bierze się chęć podjęcia przez firmy wyzwania przeprowadzenia u siebie procesu DT? Zapewne z dwóch źródeł. Po pierwsze, jako moderatorzy, sami przekonujemy naszych potencjalnych klientów, że jesteśmy w stanie spełnić ich wymagania. Po drugie, wśród klientów zawsze znajdzie się ktoś (szef, lider, dyr. zespołu B&R etc.), kto stanął w firmie przed koniecznością zaprojektowania czegoś i potrzebuje przy tym wsparcia. Zmierzam do tego, by pokazać, że idea realizacji projektu DT w firmie jest zwykle „jednostkowa” i wyraża potrzebę konkretnej osoby z organizacji. Co ważne, człowiek ten pełnić może w niej bardzo różne funkcje i zajmować bardzo różne miejsca w strukturze organizacyjnej. W finale, gdy spotkanie moderatora DT oraz osoby zlecającej proces zaowocuje podjęciem próby realizacji, naprzeciw siebie zasiądą: moderator i załoga firmy/organizacji oraz wspólny dla wszystkich cel, którym może być na przykład wymyślenie i zaprojektowanie nowego produktu.

Tyle w warstwie oczywistej i uświadomionej – każdy w projekcie musi wiedzieć po co w nim uczestniczy. Pozostaje warstwa „nieuświadomiona”. W niej dziać może się wiele.

Warstwa kolejna: (jeszcze) poza świadomością

Jednym z poziomów warstwy nieuświadomionej są lęki. Peter Frase w książce „Cztery przyszłości. Wizje świata po kapitalizmie”, podejmuje próbę zdefiniowania możliwych scenariuszy przyszłości w kontekście dwóch kluczowych (wg autora) zjawisk, z którymi borykamy się współcześnie: katastrofy ekologicznej oraz widma automatyzacji. Lista potencjalnych lęków względem przewidywań związanych z efektami w procesach projektowych mogłaby ciągnąć się w nieskończoność, ale my spróbujmy na chwilę osadzić je w nieco sparafrazowanych podpowiedziach Frasera na temat lęków:
Lęk 1: Współpraca w zespołach projektowych z wykorzystaniem narzędzi kreatywnych – jako zastąpienie naszej „zwykłej, codziennej pracy” jest po prostu przereklamowana
Lęk 2: Wzrost wydajności projektowej przez zastosowanie DT stworzy nowe produkty i usługi
Lęk 3: Proces DT w mojej firmie, to nic innego jak odwracanie uwagi od realnych zadań: poprawy komfortu pracy, inwestycji w technologie i podwyżki płac.

Nie chcę tutaj zajmować się naturą tych lęków. Bardziej interesująca wydaje mi się teraz odpowiedź na pytanie – co jako konsultant mogę z nimi robić?

Ważny krok – rozwiązania

W roli moderatora DT nie zmienimy też nagle kultury organizacyjnej firmy i zapewne trudno będzie nam wpłynąć na nastawienie poszczególnych uczestników procesu. Pomocne w obliczu trzech powyżej wymienionych przeszkód mogą być następujące narzędzia:

1. Zawiązanie kontraktu z zespołem projektowym.

Wspieramy się tutaj teorią kontraktową wywodzącą się z analizy transakcyjnej. Zakłada ona, że kontrakt to „jednoznaczne, dwustronne zobowiązanie dotyczące dokładnie zdefiniowanego toku działań”. Kontrakt powinien zostać zwarty na trzech poziomach:

  • administracyjnym (dot. np. ilości spotkań/warsztatów, miejsca ich realizacji, długości trwania projektu)
  • profesjonalnym (odnoszącym się przede wszystkim do celu jaki ma być osiągnięty, zrozumienia procesu, niezbędnych kompetencji)
  • psychologicznym (dot. potrzeb i oczekiwań obu stron kontraktu, obejmuje ukryte i niewyrażane a niekiedy nieuświadamiane motywy jakie kierują zachowaniami)

Nie ma tu miejsca na niuanse kontraktowania, warto jednak podkreślić jego istotność i wskazać, że jednym z kluczowych wsparć w kontraktowaniu przy rozpoczynaniu procesu projektowego jest wsparcie ze strony inicjatorów projektu, a w pożądanym wariancie, wsparcie ze strony władz firmy: szefa, lidera (osoby podejmującej kluczowe decyzje w kontekście projektu). Zdarzało nam się usłyszeć od pracowników firmy: jesteśmy tu tylko dlatego, że firma nie wierzy w nasze kompetencje i nasi szefowie uważają, że sami nic nie wymyślimy i nie zaprojektujemy. Dlatego liderzy powinni dać jasne i precyzyjne potwierdzenie: po co realizujemy projekt? czego oczekujemy? po co korzystamy z takiego a nie innego podejścia projektowego? Dokładne i uświadomione zakontraktowanie pozwala redukować lęk numer 1, osadza uczestników projektu w nim samym, uwrażliwia na przesłanki stojące za oderwaniem od rutyny codziennych zajęć, daje przestrzeń do realnej pracy projektowej, w mniejszym stopniu krępowanej bagażem wstępnych uprzedzeń i niepewności.

2. Budowanie scenariuszy przyszłości w oparciu o metafory.

W procesach projektowych istotną rolę odgrywa wizja. Roberto Verganti w książce “Overcrowded. Designing Maeningful Products in a world awash with ideas” wskazuje, że praca na wizji, jest tym co wyróżnia gigantów innowacji i przybliża schemat pracy projektowej, w której wizja jest jednym ze źródeł innowacji. Miewamy w Polce problem z pracą opartą o wizji. Bardziej wierzymy w dane, rankingi i badania, uznając, że ich właściwa interpretacja pozwoli nam zrozumieć jakiego świata chcą ludzie.

W pracy z wizją, jej rozwojem, pogłębianiem wykorzystujemy takie narzędzia jak generowanie scenariuszy przyszłości (rozwoju produktu, usługi, strategi etc.) oraz metaforę. I tu pojawia się wśród grupy projektowej kolejny cios: metafora. Słyszymy głosy: „na litość, jak ja mam z tym pracować?”.

Metafory, jak wiemy z klasycznej pracy Marka Lakoffa i Georgea Johnsona „Metafory w naszym życiu”, są wszechobecne w życiu każdego z nas i wspierają nas w myśleniu o świecie. Stanowią one również efektywne narzędzie pracy w procesach projektowych, są nicią szybkiego porozumienia i rozwoju. W jednym z procesów projektowych dla firmy odzieżowej, metafory opisujące kierunku rozwoju strojów dla dojrzałych kobiet, nazwano po prostu: „Jak Coco Chanel”, „jak Jolanta Kwaśniewska” etc., co natychmiast pokazywało projektantom czytelny dla nich styl i jego potencjał i walory dla przyszłych użytkowniczek.

Kolejna warstwa: innowacja

Lęki nie zostaną wyeliminowane po prostu zastosowaniem metafory czy pracą ze scenariuszami przyszłości, ale mogę zapewnić, że te narzędzia mogą pomóc w skutecznym projektowaniu rozwiązań. Kontrakt, praca na wizji, metafora to narzędzia, które nie uzdrowią firmy, nie zredukują wszystkich lęków żywych w organizacji. Jednak wsparte odwagą – niezbędną do realnego i uczciwego zakontraktowania, potrzebną do snucia wizji i dzielenia się nimi, przydatną do tworzenia świeżych i celnych metafor – mogą być świetnym katalizatorem zmian. Dzięki nim można nie tylko nazwać i opisać zjawiska istotne w codziennym funkcjonowaniu firmy. Można też skutecznie projektować jej przyszłość: jej produkty, usługi, sposoby funkcjonowania.

Facebook
Facebook
LinkedIn