W ciągu minionych 10 lat service design zdobył sporą popularność na polskim rynku szkoleniowo–usługowym, a także w międzynarodowych korporacjach produkcyjnych i finansowych. „Wszyscy robią design thinking” mówią koledzy po fachu. To trend? Moda? A może po prostu zmiana myślenia? Czy warto zostać moderatorem wewnątrz własnej struktury? Jaka jest nowa rola niezależnych konsultantów?

Jeżeli jeszcze nie wiesz o co chodzi w design thinking, prawdopodobnie jesteś w grupie większości ciężko pracujących w biznesie produkcyjnym lub usługowym, która nie ma czasu na testowanie nowinek i ryzykowanie. Być może słyszałeś o tej metodologii, jednak nie stać Cię na drogie usługi szkoleniowe i konsultingowe – i zastanawiasz się: czy warto zainteresować się tym tematem? Czy może to usprawnić mój biznes? A może to kolejna moda, która szybko przeminie?

Trochę historii. Geneza myślenia projektowego w Polsce

Początki design thinking w Polsce na początku lat 2000 były trudne – na rynku nie było wtedy specjalistów. Powszechne rozumienie designu odnosiło się tylko do skojarzeń z drogim, niepotrzebnym i dziwnym produktem. Design nie był jeszcze kojarzony z procesem, lecz z produktem lub usługą, choć zachodnia część świata ma świadomość tego pojęcia od ponad 30 lat.

Skąd w ogóle pomysł, żeby szukać wiedzy o designie pracując w biznesie? Intuicja Piotra Voelkela prezesa rodzinnej firmy VOX podpowiadała, że nie da się robić dłużej biznesu produkcyjno-handlowego, kopiując rozwiązania z rynku zachodniego. Powstało wtedy pytanie – od kogo się uczyć? Odpowiedź była prosta – aby zdobyć potrzebną wiedzę, należy skorzystać z wiedzy zagranicznych ekspertów. I nie był to snobizm, lecz rzeczywistość – procesy prowadzone tą metodologią były już stosowane w wielu krajach europejskich na szeroką skalę, a ich skuteczność potwierdzona. Pierwszy projekt badawczo-rozwojowy firma VOX, o której mowa, pozwoliła prowadzić włoskiemu profesorowi Roberto Vergantiemu za… pół miliona złotych. Na pomoc przyszły środki unijne i brawurowa odwaga prezesa, który do dziś nie boi się eksperymentować.

Od tego doświadczenia minęło 15 lat. Co się zmieniło? Firma VOX zmieniła strategię działania i dziś pod skrzydłami sukcesora zdobywa rynek globalny. Powstały pierwsze w Polsce studia podyplomowe „Zarządzanie innowacją. Design management”. Wyszkoliliśmy ponad 4 000 osób na kursach z zakresu service design. Zdecydowałam się otworzyć firmę szkoleniowo-konsultingową. Machina ruszyła.

Dziś konkurujemy z absolwentami swoich studiów, zaczynamy również „konkurować” z firmami, które jeszcze niedawno korzystały z naszych usług. Ci, którzy mnie znają od lat, mówią – wszyscy robią design thinking.

Moderatorzy design thinking wchodzą do firm!

Naturalnym rozwojem rynku jest kopiowanie nowych rozwiązań, które się sprawdziły. Popyt generuje podaż. Design thinking stał się popularny, nie dlatego, że jest modny, ale dlatego, że jest potrzebny. Dzięki niemu można zacząć rozwiązywać problemy w firmie w sposób metodyczny – z jednej strony kreatywny, z drugiej silnie ustrukturyzowany, ponieważ ostatecznie mają powstać opłacalne produkty, usługi i procesy. Często jest tak, że najpierw konsultanci z zewnątrz prowadzą procesy, a następnie ich uczestnicy, w większości menedżerowie, uczą się bycia moderatorami projektowania innowacji w swojej organizacji. Co jest cenniejsze dla firm – wykształcić pracownika na moderatora czy zatrudnić konsultanta z zewnątrz?

Należy zadać sobie w tym momencie kilka pytań pomocniczych. Czy będąc wewnątrz organizacji rzeczywiście w świadomy sposób można kreować doświadczenie klientów? A może taka osoba koncentruje się na „kawałku” zakresu swojej odpowiedzialności, bo dokładnie z tego jest rozliczana? Tu z pomocą wkraczają konsultanci design thinking. Jako osoby niezależne przeprowadzają procesy rozwojowe z uwzględnieniem obu perspektyw: klienta, użytkownika, a także pracownika i kluczowych interesariuszy firmy. Co więcej, posiadają też doświadczenie we współpracy z klientami z bardzo rożnych branż, a jak potwierdzają procesy design thinking, przenoszenie doświadczeń i rozwiązań z pozornie niezwiązanych obszarów przynosi spektakularne wyniki.

Dzięki design thinking organizacja zaczyna koncentrować się na sposobie dochodzenia do rozwiązania przy zaangażowaniu multidyscyplinarnych zespołów. Wszyscy są zmuszeni wypracować rozwiązanie, które nie będzie jedynie kompromisem, a efektem pogłębionych badań i twórczej energii wygenerowanej w fazie kreacji. To właśnie podczas procesu z konsultantem zewnętrznym pracownicy bardzo często po raz pierwszy mają szanse zrozumieć wszystkie obszary działania organizacji i jej cele biznesowe. Tę wypracowaną świadomość mogą przełożyć na konkretne rozwiązanie, ale także działania, które pozwolą urealnić i przygotować efektywne wdrożenie. Możliwość współpracy (a nie raportowania!) z osobami z działów rozwoju produktu/usługi, marketingu, sprzedaży, finansów, produkcji przynosi doskonałe efekty. To również korzyści finansowe, a także wzmacnia kulturę organizacji. Oczywiście pod pewnymi warunkami… Ponieważ taki proces należy w organizacji dobrze przygotować – w odwrotnym przypadku może on zniechęcić osoby uczestniczące w nim od efektywnych działań, a firmę od kolejnych inwestycji w innowację.

7 zagrożeń, które stoją na drodze innowacji

1. Przekonanie, że proces zajmie dużo czasu i odciągnie pracowników od bieżącej pracy.
2. Brak wiary w kompetencje swoich ludzi, postrzeganie ich w kategorii pracowników mało kreatywnych, zniechęconych i niezdolnych do tworzenia nowych rozwiązań.
3. Brak przyzwolenia na eksperymentowanie, popełnianie błędów, kreatywne szukanie rozwiązań. Przeświadczenie, że potrzeba powtarzania, weryfikacji i poprawiania to strata finansów i czasu.
4. Pośpiech, który nawykowo pcha nas w najprostsze, znane, sprawdzone (najczęściej przez konkurencję) rozwiązania, które nie dają nam istotnej przewagi, ale są bezpieczne.
5. Nieumiejętność współpracy z ekspertami spoza organizacji.
6. Traktowanie prototypów jako finalnej wersji rozwiązania i unikanie kolejnych iteracji z użytkownikami/klientami
7. Przeświadczenie, że procesy Service design thinking są czasochłonne i kosztogenne.

Teoria jest prosta. Praktyka – niekoniecznie!

Co powoduje, że proces design thinking w organizacji, mimo, że prosty w założeniach, wcale nie jest prosty w realizacji? Przede wszystkim – emocje, uprzedzenia i niechęć do zmian. Rola dobrego konsultanta/facylitatora polega na świadomej pracy z tym, co pojawia się w obszarze merytorycznym, a także z tym, co wydarza się w trakcie takiego procesu w obszarze psychologicznym. Należy uświadomić sobie, że procesy typu service design/design thinking mocno uderzają w nawyki pracy, wymuszają zachowania, które przestały być naturalne (eksploracja, empatyzacja, wzmacnianie kreatywności, współpraca, szukanie synergii idei i pomysłów). Taki sposób pracy wymaga koncentracji na procesie, czyli sposobie dochodzenia do rozwiązania a to wymaga czasu, uważności, analizy i zaangażowania. W firmach rozliczani jesteśmy z efektów, nikogo nie interesuje jak do takiego rezultatu doszliśmy. Jest to fundamentalny błąd! Jakość rozwiązania zależy przecież od metodyki pracy.

Konsultant wewnętrzny czy zewnętrzny?

Odpowiedź wynika z samej metodologii – współpraca. Najpierw warto skorzystać z pomocy osoby spoza organizacji, która pozwoli spojrzeć na problemy z dystansu, bez ograniczeń i podświadomych trudności. Jednak design thinking, podobnie jak marketing, sprzedaż, produkcja, jest niezbędnym ogniwem spajającym całą organizację, a stała współpraca z zewnętrznym konsultantem to duży wysiłek dla organizacji: finansowy i merytoryczny. I choć taka osoba pozwala patrzeć holistycznie na problemy i rozwiązywać je w sposób analityczny i kreatywny, to wewnętrzni moderatorzy powinni kontynuować pracę, prowadzić kolejne procesy i współpracować z osobą z zewnątrz na zasadzie superwizji. Dzięki temu firma najpierw doświadczy procesu badawczo-rozwojowego, oceni efekty wspólnej pracy, następnie będzie mogła przystąpić do etapu zdobywania kwalifikacji, by docelowo prowadzić tego typu działania samodzielnie w firmie. To najszybsza i najskuteczniejsza metoda na rozwój innowacji „oddolnej”, która pochodzi od pracowników, wzmacnia ich zaangażowanie, a tym samych skuteczne wdrożenie.

Główne zalety kształcenia moderatorów service design thinking wewnątrz organizacji:

1. Procesy tworzenia innowacji na stałe umocowane w firmie nie są incydentalną praktyką, a stałym sposobem rozwiązywania problemów wynikającym ze zmiany sposobu myślenia, co zwiększa prawdopodobieństwo skutecznego wdrożenia oraz zmniejsza ryzyko nietrafionej inwestycji.
2. Zespoły projektowe złożone z osób z różnych działów wypracowują wspólne rozwiązania, które uwzględniają różne perspektywy i interesy kluczowych interesariuszy.
3. Pracownicy i współpracownicy korzystają z multidyscyplinarnych kompetencji, dzięki czemu wypracowują lepsze rozwiązania.
4. Organizacja zdobywa samodzielność w tworzeniu innowacji stopniowej, szybko rozwiązuje swoje problemy, elastycznie reaguje na potrzeby użytkownika i klienta, zyskując kluczową przewagę rynkową.
5. Zwiększa się możliwość wykorzystania potencjału swoich pracowników. Wiele osób zarządzających narzeka, że potrafi w pełni skorzystać z zasobów swoich zespołów jedynie w 20% procentach.

Design thinking: ostrożnie!

1. Powierzchowne podejście do design thinking może sprowadzić tę metodykę pracy do samoprzylepnych karteczek i wypełniania narzędzi bez pogłębionej diagnozy.
2. Pamiętać również należy, że źle zdiagnozowane problemy ciągną za sobą złe rozwiązania, zdarzają się również dobre diagnozy, ale nieadekwatne do wypracowanych założeń.
3. Niewłaściwie moderowany proces może przynieść mierne efekty i trwałą niechęć do eksperymentowania, co powoli i skutecznie może zabić w organizacji wolę szukania nowych rozwiązań.
4. Największym wyzwaniem dla moderatorów wewnętrznych jest fakt, że to nie oni odpowiadają za przedmiot procesu. Trudno być facylitatorem i twórcą idei, obie te role nie powinny się mieszać, łatwo bowiem stracić dystans, obiektywizm oraz krytyczne spojrzenie na generowane treści. Zadaniem moderatora jest zwiększać efektywność uczestników projektu za pomocą dobrze dobranych, układających się w logiczną całość narzędzi.
5. Proces inicjowania zmiany daje impuls do weryfikacji kultury organizacji. Bardzo często pracując w ten sposób składa się pewną obietnicę na przyszłość. Nic tak nie osłabia entuzjazmu jak niewdrożone pomysły, porzucanie przez Zarząd rozwiązań wypracowanych oddolnie.
6. Nieumiejętne przygotowanie projektu do wdrożenia może również przynieść niskie efekty jakości, zysku, satysfakcji po stronie klienta oraz zabić entuzjazm pracowników.

Powyższe zagrożenia pociągają jedno fundamentalne – otwarte umysły zachwycą się tą metodyką pracy i… nie będą już chciały pracować inaczej! Obietnice złożone bez pokrycia pociągną za sobą transformacje wyjątkowych pracowników z moderatorów wewnątrz organizacji do przyszłych konsultantów procesów innowacji w innych firmach. Człowiek myślący kategoriami designu jest bowiem skłonnym do dzielenia się wiedzą, otwartym na zmiany optymistą! Pójdzie więc zarażać ideą design thinking dalej w świat.