Cel to permanentna zmiana

Wywiad z Marcinem Barańskim, General Manager / Board Member w VOX CAPITAL GROUP

Chciałam zacząć od roli marki w całym podejściu do biznesu firmy VOX, ale na początek chyba zapytam, jak sobie radzicie w czasie pandemii? Jak wyglądał ubiegły rok i ostatnie miesiące?

Trudno się przygotować na pandemię, bo z zasady nikt jej nie planuje. Dla biznesu to ciężki okres. Strategia Grupy VOX oraz nasze podejście do rozwoju marek i produktów są długofalowe. Staramy się więc od wielu lat budować firmę elastyczną i opartą na trwałych wartościach, co, w połączeniu z zaangażowaniem i kreatywnością całego zespołu, wpłynęło na to, że z wyzwaniami pandemii zmierzyliśmy się całkiem efektywnie. Od wielu lat ważnym elementem naszej strategii jest budowanie modelu wielokanałowej obsługi klientów i transformacja cyfrowa mająca na celu łączenie kanałów online i offline. W czasie lockdownu pomogło to zarówno nam, jak i naszym partnerom przetrwać ten najtrudniejszy okres. W czasie covidu powstało dużo firm, które nagle stały się specjalistami w design thinking, w transformacji i digitalizacji przedsiębiorstw, firm, które oferują cudowne patenty i szybko rozwiązują problemy, pomagając w transformacji. Przedsiębiorstwa, które stanęły na skraju dużych kłopotów stają się łatwym łupem dla takich „specjalistów”. Panika powoduje, że firmy szukają różnych rozwiązań, które niekoniecznie wpisują się w ich dotychczasową strategię, branżę czy też model biznesowy. Są firmy, które potrzebują szybko przygotować prostą stronę internetową do komunikacji online z klientami, ale są też takie, u których nieprzemyślane wprowadzenie własnego e-commerce może nadwyrężyć relacje z dotychczasowymi partnerami offline. Nasze doświadczenie z tego okresu pokazuje, że najważniejszymi filarami firmy są ludzie, kultura organizacyjna i wspólne wartości. Wszystkie narzędzia długo i krótkoterminowe powinny być spójne z wizją rozwoju firmy i kulturą organizacyjną jaką chcemy kreować. Nie ma drogi na skróty, nawet w czasie pandemii.

Jak VOX poradził sobie z problemem transformacji cyfrowej? Jak łączycie wyzwania związane z koniecznością przechodzenia do przestrzeni internetowej z tradycyjnym modelem sprzedaży offline?

Sześć lat temu podjęliśmy szereg decyzji związanych z rozwojem sklepu internetowego i wielokanałowej obsługi klientów. Ważne było dla nas, aby salony offline również były beneficjentami działalności tego sklepu. Może to brzmieć abstrakcyjnie, ale jeśli przyjrzymy się dzisiejszym konsumentom, to efekt ROPO działa w branży wyposażenia wnętrz wzorcowo. Większość klientów poszukuje inspiracji online, a następnie szuka w sklepach wsparcia przy realizacji swojego wymarzonego wnętrza. Dynamicznie rosnąca grupa klientów działa odwrotnie. Szuka w przestrzeni fizycznej, a następnie chce wygodnie sfinalizować transakcje w zaciszu swojego domu. Od wielu lat naszym celem jest stworzenie spójnego doświadczenia dla obu grup i efektywne łączenie kanałów online z offline. Wiemy oczywiście, że niezwykle istotna jest konsekwencja w działaniu, niezależnie od tego, czy jest to okres pandemii, czy bardzo dobrej prosperity firmy. Często zdarza się, że cyfry potrafią przesłonić problemy i wyzwania przed jakimi za chwilę może stanąć firma. Mam na myśli to, że w sytuacji, gdy firma osiąga bardzo dobre wyniki zdarza się, że zapominamy o konieczności obserwacji trendów i permanentnym rozwijaniu modelu biznesowego. Gubi się gdzieś perspektywa rozwoju, a pojawia się chęć utrzymania istniejącego, obecnego modelu, który daje zysk.

To jest krótkowzroczne podejście, bo wystarczy, że pojawi się taka turbulencja, jak covid i następuje zderzenie ze ścianą, gdyż trudno jest dopasować się do nowej sytuacji i trudno o sprawną transformację. Uważam, że w dzisiejszych czasach jedną z najważniejszych przewag konkurencyjnych jest elastyczność firmy. Przy dużej zmienności rynków i niepewności przetrwają firmy, których kultura organizacyjna, kapitał ludzki i fundamentalne wartości pozwalają na holistyczne myślenie, kreatywność, innowacyjność (nie tylko produktową) i szybkie dostosowanie się do sytuacji na rynku.

Pojawia się tu pytanie o tą elastyczność. Bo z jednej strony mówi się o tym, żeby wdrażać zmiany szybko, i tak też wiele firm robi, a z drugiej sam mówisz, że permanentna zmiana to jest niekończącą się historia. Czyli taka transformacja to właśnie stan permanentny?

Cytując Heraklita z Efezu „Jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana.” Można oczywiście mówić o zmianach dotyczących konkretnych obszarów w firmie, produktów, działań marketingowych czy sprzedażowych. Ale nie o takiej transformacji rozmawiamy. Stan permanentny, o jakim mówimy jest wymuszony przez rosnącą zmienność otoczenia. To, co dzisiaj jest potrzebne w wielu firmach to ciągłe podważanie ‘status quo’, obserwowanie trendów społecznych, nowych technologii, które zmieniają postawy i zachowania ludzi. To już jest metodyka pracy, myślenia i kultura organizacyjna ciągłego doskonalenia. Nawiązując do terminologii sportowej możemy powiedzieć, że to trochę jak z przygotowaniem do zawodów. Czasem test, który twa minutę na starcie w sprincie, godziny na korcie, sekundy w skoku to lata wcześniejszych przygotowań, planów, poświęceń i wyrzeczeń, ale przede wszystkim żelazna konsekwencja. Podobnie jest ze strategią i firmami, które podziwiamy. Często oceniamy wierzchołek góry lodowej, to co widać powszechnie, widoczny element sukcesu bądź porażki. Tymczasem większość czynników sukcesu firmy jest niewidoczna i co gorsza często niedoceniana, a często 1% całej układanki może zaważyć o sukcesie bądź porażce. Najcichsza osoba w naszym zespole może zwrócić uwagę na fakty, które w euforii tworzenia lub pandemicznej panice zostały pominięte. Transformacja w firmie powinna więc obejmować wszystkie obszary, gdyż dbając tylko o te spektakularne i widoczne na zewnątrz możemy zapomnieć o ludziach i funkcjach organizacji, których nie widać, a które są nieodzowne dla efektywności.

Cytując z kolei Generała Eisenhowera – „Plany są niczym, planowanie jest wszystkim”. Praktyka planowania działań i reakcji na różne scenariusze rynkowe powinna być jednym z najważniejszych nawyków elastycznej organizacji. Firmy potrzebują planów i prognoz, ale problem pojawia się jeżeli w procesie planowania nie myślimy o różnych scenariuszach i przyjmujemy sztywne budżety, które pomimo zmiennej sytuacji muszą być „dowożone”. Takie praktyki często prowadzą do zarządzania firmą przez arkusze Excela i ograniczanie się do krótkoterminowych celów liczbowych. Są z pewnością organizacje, w których takie podejście się sprawdza od wielu lat i daje dobre wyniki finansowe oraz poczucie kontroli nad organizacją. Uważam jednak, że firm, które chcą być innowacyjne i działają na rynkach gdzie jest duża liczba konkurentów oraz substytutów zwyczajnie nie stać na takie zamknięcie w liczbach i prostych metodach zarządzania organizacją. Firmy, które nie mają w swoim DNA ciągłego doskonalenia i poczucia istotności takich wartości jak kultura organizacyjna, w dłuższej perspektywie zderzą się ze ścianą, kiedy konieczność transformacji wewnętrznej zostanie wymuszona przez zewnętrzne czynniki. Planowanie powinno więc obejmować różne scenariusze oraz konieczność dopasowania do nich organizacji. Dobra praktyka planowania pozwala na lepsze przygotowanie firmy na reakcje wynikające ze zmienności rynku i wymagań klientów.

Należy jednak pamiętać, że niektórych scenariuszy nie da się przewidzieć, czego przykładem może być rok 2020. Nie da się „zarządzić” transformacji i stwierdzić, że od jutra musimy pracować inaczej. Transformacja kultury organizacyjnej to jeden z najtrudniejszych procesów, który może trwać latami. W Grupie VOX podeszliśmy do niej zespołowo – wciągnęliśmy ludzi w tworzenie wizji strategicznej, w myślenie z perspektywy wspólnych wartości i ocenę tego, w jakim stopniu ta wizja, która powstała w naszych głowach odpowiada temu, co motywuje ludzi i czego ludzie mogą oczekiwać od firmy. Dlaczego? Bo w każdej firmie wartością jest zespół, a lider bez zespołu jest niczym. W związku z tym, jeżeli zespół nie będzie spójny w zakresie myślenia strategicznego, wizji i sposobów jej egzekucji, to praktycznie już na starcie skazujemy się na porażkę. Ponieważ transformacja zawsze jest wieloczynnikowa, to wszyscy interesariusze powinni dążyć do określenia wizji, która w trakcie funkcjonowania firmy może ewoluować w szczegółach, ale będzie opierała się o te same wartości i fundamentalne założenia. Osobiście od kilku lat jestem przeciwnikiem wymyślania krótkiej misji i wizji, jestem raczej za tworzeniem opowieści o tym, kim chcemy być, co chcemy robić i jak chcemy to robić. W mojej ocenie takie podejście pozwala na bardziej zrozumiałe i kompleksowe przedstawianie długoterminowej perspektywy rozwoju firmy i kultury organizacyjnej w jakiej chcemy pracować.

Myślisz, że firmy z Waszej branży nie były przygotowane na te, jak to powiedziałeś, turbulencje? Nie myślały o permanentnej zmianie w swojej działalności?

Nikt nie mógł być w pełni przygotowany na to, co się działo w ubiegłym roku. Wiele firm broniło przed pandemią tradycyjnych modeli sprzedaży offline traktując e-commerce jako zagrożenie. Przykłady wielu dużych marek z branży wyposażenia wnętrz i materiałów budowlanych pokazały, że doskonale funkcjonujące modele biznesowe, których podstawą były efektywność operacyjna (oparta często na długich seriach produkcyjnych), a także doświadczenie klienta w sklepach stacjonarnych, w czasie lockdownu stały się ograniczeniem. Nagle się okazało, że szybkie przeniesienie sprzedaży do świata wirtualnego nie jest możliwe, a dotychczas efektywny kosztowo model operacyjny jest bardzo nieelastyczny. Zamknięcie sklepów stacjonarnych dla zdecydowanej większości firm było bardzo trudnym sprawdzianem. Z drugiej strony, było też doświadczeniem, które zmotywowało wiele organizacji do transformacji cyfrowej. Ciekawostką jest to, że po okresie zamknięcia nastąpił boom na produkty budowlane i wyposażenia wnętrz. Wynikał on w dużej mierze z alokacji środków – pieniądze wydawane dotychczas na wakacje, zostały przeznaczone na remonty domów. Ta sytuacja spowodowała, że z kolei w drugiej połowie roku łańcuchy dostaw okazały się nieprzygotowane na tak szybki wzrost popytu. Organizacje nie były gotowe ani na głęboki kryzys, ani na gwałtowny wzrost popytu, który nastąpił zaraz potem.

Arogancją byłoby stwierdzenie, że my jako VOX byliśmy przygotowani na taką sytuację. Absolutnie nie. Jednak wszystkie podejmowane wcześniej działania i model, w jakim pracujemy pozwoliły nam przetrwać ten najtrudniejszy okres, wiele się nauczyć, wykreować nowe produkty i rozwiązania, ale przede wszystkim jeszcze bardziej scalić zespół i zmotywować do ciągłego rozwoju. Mamy też jeszcze większą świadomość, że musimy budować przede wszystkim organizację, która będzie zdolna do częstych i gwałtownych zmian.

Zacząłeś mówić o marce. Jak jest w przypadku Waszych klientów? Czym dla nich jest marka w odniesieniu do produktów VOX.

Według mnie marka dla naszych klientów jest elementem wspierającym.

Wspierającym? Nie determinującym?

Tak. Pracujemy w kategoriach produktowych, w których klient porównuje różne marki i różne produkty. Proces urządzania wnętrz, remontowania i wykańczania domów jest przeważnie bardzo emocjonalny, długotrwały i kosztowny. Klienci rzadko kupują pod wpływem impulsu i w większości przypadków starają się racjonalnie podchodzić do zakupów. Ludzie bardzo często idą do jednego salonu, w którym korzystają z usługi projektowania, przygotowania oferty, spędzają tam kilka godzin, a później zaczynają szukać alternatywy w internecie, sprawdzać możliwości innych sklepów, porównywać ceny tego samego produktu u różnych sprzedawców, bądź szukać podobnego efektu, ale w tańszym wykonaniu. Dlatego w VOX staramy się budować ekosystem komplementarnych produktów i usług. Rozwijamy też narzędzia ułatwiające proces wyboru, takie jak Wirtualny Salon VOX czy nasz produkt flagowy VOXBOX – aplikację, która pozwala na samodzielne projektowanie swojego wnętrza z VOX i markami partnerskimi. Wchodzimy trochę bardziej na poziom emocjonalny, żeby nie ograniczać się do konkurowania na poziomie produktowym.

Nie myślimy już o kolekcjach, tylko bardziej o stylach życia, do których dopasowujemy poszczególne rozwiązania. To jest kierunek, który nam mocno przyświeca. Nie jest on łatwy, bo wymaga wyjścia poza kompetencje, na bazie których wiele biznesów się budowało, czyli posiadanie „unikalnej” technologii, optymalizacja produkcji, umiejętności wdrażania produktów. Większość firm w Polsce rozwinęła się dzięki odważnym decyzjom i inwestycjom właścicieli, którzy w latach 90 sprowadzali do naszego kraju najnowocześniejsze technologie produkcyjne podejmując ogromny wysiłek i ryzykując wszystkim, co posiadali. Dzięki tym ludziom nasza gospodarka jest dzisiaj w wielu branżach świetnie rozwinięta i możemy z powodzeniem konkurować na rynkach światowych. Firmy stają jednak dzisiaj przed nowymi wyzwaniami, które wynikają z globalizacji, automatyzacji, transformacji cyfrowej i w większości branż – zdecydowanej przewagi podaży nad popytem. Coraz rzadziej jakość produkcji czy efektywność kosztową produkcji można uznać za trwałe przewagi konkurencyjne. Marka może być więc przy porównywalnych produktach ważnym elementem budowania wartości dla klienta na wielu poziomach.

Drugi problem jest taki, że te tradycyjne przewagi konkurencyjne są coraz mniej trwałe. Zmiany w technologiach są coraz szybsze, dostęp do pieniądza łatwiejszy, co niweluje w wielu branżach bariery wejścia. Działania marketingowe muszą być coraz bardziej interaktywne i atrakcyjne, żeby się wyróżnić w dżungli komunikacyjnej, a obsługa klientów musi stawać się coraz bardziej kompleksowa. Ilość nowych marek, produktów, usług, portali, aplikacji rośnie w postępie geometrycznym. Klient kiedyś przywiązywał się dużo bardziej do marki – tych znanych i atrakcyjnych marek było mniej, albo wiedza o nich była ograniczona. Dzisiaj wchodzisz do największego supermarketu na świecie, czyli Google i możesz porównywać produkty czy marki z całego świata. Chmura i świat wirtualny to nowa rzeczywistość, od której nie ma odwrotu.

Firmy i marki muszą uczyć się konkurować inaczej. Jak? Nie ma uniwersalnych rozwiązań, a każda marka powinna bardziej niż kiedykolwiek dbać o spójny wizerunek i konsekwentnie budować swoją tożsamość. Dlatego też w ramach Grupy VOX tworzymy marki dedykowane dla wybranych segmentów klientów. VOX jest marką, która ma dostarczać kompleksowych rozwiązań wnętrzarskich dla klientów ze średniego i wyższego segmentu cenowego, ale dla których cena nie jest dla nich najważniejszym czynnikiem decyzyjnym. Produkty i rozwiązania spod marki VOX mają dawać naszym klientom możliwość tworzenia personalizowanych wnętrz, mają pozwalać na radość tworzenia (stąd inwestycja w nowoczesną aplikację VOXBOX), są multifunkcjonalne i w większości pozwalają na indywidualną konfigurację wyglądu i wielu funkcji.

Taka obietnica marki zobowiązuje nas do wdrażania innowacyjnych produktów, a wolność tworzenia, czyli fundamentalna wartość marki, obliguje do dostarczania unikalnego doświadczenia naszym klientom. Marka VILO z kolei opiera się na założeniu, że również w segmencie ekonomicznym szukamy ładnych i funkcjonalnych produktów. Często są one przeznaczone do samodzielnego montażu. Inwestujemy więc w materiały instruktażowe, wspierające samodzielny remont. W marce VILO ważna jest cena produktu połączona z atrakcyjnym wzornictwem i trwałością. Chcemy, żeby ludzie, których nie stać na drogie materiały wykończeniowe wiedzieli, że z VILO mogą się czuć bezpiecznie. W VOX budujemy zdecydowanie więcej emocji i dostarczamy więcej inspiracji stylistycznych. Czy któraś z tych marek jest lepsza lub gorsza? Nie. Każda z nich dostarcza innych wartości i odpowiada na trochę inne potrzeby klientów. To są inne segmenty klientów, różne zakresy produktowe, kanały dystrybucji i formy komunikacji. Marka jest jak nazwisko. Dobre imię, to jest obietnica, którą dajesz, a klient oczekuje, że tę obietnicę spełnisz. W dzisiejszych czasach marka ma jeszcze większe znaczenie niż kiedykolwiek wcześniej, ale też inaczej rozumiane. Nie chodzi już tylko o zasięgi i świadomość, ale o wartości marki i jej wiarygodność.

Czy to już jest standard, że klienci przychodzą przygotowani, albo porównują ofertę, szukają zamienników?

Bardzo różnie. My szczęśliwie mamy takie kolekcje, które są nieporównywalne z innymi, a więc trudne do zastąpienia. Jeżeli ktoś się zdecydował na meble z kolekcji Young Users, Simple, Balance, czy Creative, to raczej nie znajdzie czegoś, co pozwoli mu łatwo zmienić tę decyzję. Jeżeli weźmiemy pod uwagę produkty, które są porównywalne, to jak najbardziej ludzie poszukują alternatyw i zamienników. W naszym przypadku częściej dotyczy to produktów takich jak drzwi czy podłogi – taka jest rzeczywiście praktyka na rynku i trudno się dziwić, że klienci chcą optymalizować swoje inwestycje. Dlatego w VOX przechodzimy pewną transformację z myślenia o produkcie na myślenie o kompletnym rozwiązaniu. Stajemy się marką wnętrzarską i budujemy cały pakiet korzyści racjonalnych i emocjonalnych dla naszych klientów, a dodatkowo staramy się tworzyć produkty innowacyjne, które nie będą wyłącznie lepszą lub tańszą wersją czegoś już istniejącego.

Skoro powiedziałeś o innowacyjności, to skupmy się na chwilę właśnie na programie VOXBOX. Twierdzisz, że to narzędzie, które buduje w klientach doświadczenie, jakie trudno zastąpić. Powoduje, że klient przychodzi do Was z pewną wizją.

Tak, ten program daje naprawdę duże możliwości w kreowaniu swojego wyobrażenia o przestrzeni i dobieraniu do niej produktów, których potrzebujesz. VOXBOX umożliwia projektowanie online na bardzo wysokim poziomie, ale co najważniejsze, jest połączony ze stroną internetową i ma możliwość automatycznej generacji koszyka zakupowego. Klient otrzymuje więc całościowe rozwiązanie, razem z kalkulacją ceny. Dzięki temu może nie tylko myśleć o estetyce i funkcjonalności swojego wnętrza, ale może również kontrolować poziom budżetu dla stworzonego rozwiązania.

A czy takie rozwiązanie jest dostępne dla każdego?

Wersja online jest dostępna dla każdego, kto ma w swoim domu średniej klasy komputer i przyzwoite łącze internetowe. Program jest prosty i intuicyjny w obsłudze, a zapewnia możliwości tworzenia porównywalne z profesjonalnymi programami. W salonach mamy wersję offline, która oferuje jeszcze wyższą jakość wizualną, a także możliwość obejrzenia swojego wnętrza w rzeczywistości wirtualnej. Szykujemy wersję dla profesjonalistów, która powinna im ułatwiać pracę, szczególnie w zakresie interakcji online z klientem. Co miesiąc dynamicznie rośnie ilość projektów robionych przez klientów samodzielnie. Obserwujemy też znaczący wzrost realizacji powstających we współpracy z naszymi doradcami w salonie i z projektantami wnętrz. Aktualnie jest to kilka tysięcy projektów każdego miesiąca, a w okresie zamknięcia sklepów było ich prawie 10000. To narzędzie jest proste i intuicyjne, ale jednocześnie niesamowicie rozwinięte technologicznie. Klient, oprócz wyboru mebli, ma możliwość dopasowania drzwi, podłogi, ściany, wyboru artykułów dekoracyjnych, może też sprawdzić kąt padania światła, zmienić kolor tapicerki, czy też wyeliminować możliwe kolizje przy otwieraniu drzwi i poszczególnych mebli. W trakcie tworzenia można sprawdzić właściwości i parametry każdego produktu oraz zobaczyć katalog inspiracji. Wiemy, że jest to unikalne narzędzie na rynku.

W modelu biznesowym postawiliście na zarządzanie holistyczne. Co wyróżnia taką strategię i jakie elementy w jej realizacji są najtrudniejsze?

– Ciężko wyróżnić zarówno jeden element, jak i opisać wszystkie. Opowiem więc o trzech, które uważam za kluczowe: integracja, spójność i konsekwencja.

Integracja dlatego, że w naszej transformacji musimy się opierać na czymś, co już istnieje, zmieniać zastane formaty. Często łatwiej jest coś budować od nowa, bo zmiany nawyków ludzi i organizacji są bardzo trudne. Nie zawsze mamy jednak taką możliwość. W VOX połączyliśmy trzy firmy, które przez lata budowały swoje odrębne modele biznesowe, dlatego musimy skupić się na integrowaniu różnych obszarów, wizji, schematów i budować na tym nową jakość. To duże i niełatwe wyzwanie.

Integracja dotyczy również sposobu pracy i eliminowana silosów organizacji. Tworzymy zespoły interdyscyplinarne i łączymy różne kompetencje, co pozwala na wykrzesanie z istniejących zespołów jeszcze większej kreatywności, wymiany wiedzy i doświadczeń oraz tworzenie bardziej spójnych łańcuchów wartości.

Spójność. Łatwiej buduje się markę opartą na wąskim zakresie produktów lub usług, które można w prosty i przejrzysty sposób komunikować. Mówimy w tym przypadku o spójności wobec rynku i klientów. Często zachodzi dysproporcja pomiędzy tym, co marki komunikują o sobie, a tym, czego doświadczamy w punkcie sprzedaży bądź w kontakcie z produktem czy usługą. Ta spójność jest ważnym elementem budowania wiarygodności marki, o której wcześniej mówiliśmy. Ale istnieją jeszcze wyzwania związane ze spójnością strategiczną i operacyjną organizacji – poczucie wspólnego kierunku i celów to są z kolei wyzwania wewnętrzne organizacji, które jednak mocno łączą się z celami biznesowymi i wizją rozwoju firmy.

Konsekwencja to najtrudniejsze ze wszystkich wyzwań. Peter Drucker mawiał, że „krótkoterminowa skuteczność może zabić długoterminową efektywność”. Co to oznacza? Że ulegamy presji krótkoterminowych celów, kryzysów, panice albo euforii – te emocje mogą powodować podejmowanie ruchów, które teoretycznie są uzasadnione z punktu widzenia finansowego, ale mają często negatywny wpływ na realizację długoterminowej strategii firmy, atrakcyjność oferty, trwałość relacji z partnerami czy też wizerunek w oczach klientów.

Meble, drzwi, podłogi czy płytki to nie są wyroby gotowe – są one półproduktami tworzącymi finalny projekt, jakim jest wnętrze, dom. Staramy się być bardzo konsekwentni w budowaniu tej opowieści.

Na koniec wróćmy do … początków, bo poznaliśmy się, kiedy skończyłam z prezesem Piotrem Voelkelem wypracowywanie nowej, innowacyjnej wizji i strategii dla VOX. Wtedy dołączyłeś do zespołu, a ja zajęłam się konsultingiem dla biznesu, tworząc swoją markę. Jestem bardzo dumna, że VOX cały czas kontynuuje tę strategię. Właściwie to Twoja ogromna zasługa, bo byłeś od początku jej wdrażania i jako jeden z nielicznych naprawdę wierzyłeś w jej siłę.

To, co zrobiliście z Piotrem Voelkelem było bardzo mądre. Zaangażowaliście ludzi w tworzenie wizji, nauczyliście myślenia z perspektywy wspólnych wartości, dostrzegliście, jak ważne jest, aby wizja była spójna z tym, co może motywować zespół. Muszę jednak wprowadzić drobną korektę. Poznaliśmy się już trochę później, kiedy w firmie nastąpiła sukcesja i za sterami grupy usiadł Piotr Wit Voelkel. Wtedy do wizji strategicznej, którą przygotowaliście dla spółki Meble VOX dodaliśmy aspiracje związane z integracją grupy i globalizacją. Część elementów wypracowanych przez Was dla Mebli VOX uznaliśmy za świetny fundament pracy nad transformacją. Były to innowacyjność, kreatywność i współtworzenie. Cały czas wierzę również w ideę Human Touch, która stawia człowieka i jego potrzeby na pierwszym planie.

Piotr Voelkel i Piotr Wit Voelkel to różne osobowości – nowa strategia musiała uwzględniać również tę zmianę, gdyż przeobrażeniu uległ styl zarządzania i oczekiwania właściciela. Wtedy już pracowałaś jako konsultant i razem rozpoczęliśmy proces modyfikacji wypracowanej wcześniej strategii. Najważniejszym dla mnie efektem tych warsztatów było zdefiniowanie wspólnych dla zespołu, fundamentalnych wartości marki i firmy. Na czele postawiliśmy WOLNOŚĆ, jako nadrzędną wartość organizacji. Wolność rozumianą jako możliwość nieskrępowanego tworzenia zarówno dla nas, jak i dla naszych klientów, ale również wolność związaną z kulturą organizacyjną firmy. Wierzymy głęboko, że ludzie chcą pracować w firmach, które nie wywierają presji na ich wygląd, zachowanie, osobowość, ale pozwalają na bycie sobą również w pracy. Muszę przyznać, że pierwsze dwa lata wdrażania strategii były naprawdę bardzo trudne. Dostawałem negatywny feedback, że część ludzi nie chce pracować w ten sposób, opuszczać swojej strefy komfortu. Wolność oznacza przecież większą odpowiedzialność za to, co robimy i jakie decyzje podejmujemy.

Wierzyliśmy natomiast, że jest to dla nas właściwa droga i po długim okresie niepewności i turbulencji jakie napotykaliśmy po drodze jesteśmy dzisiaj przekonani, że podejmowaliśmy słuszne decyzje. Jestem dumny z całego zespołu ludzi, którzy od początku współtworzyli tę wizję i byli niezwykle zaangażowani w jej egzekucję. Cieszę się również, że Piotr Wit Voelkel z taką wiarą, przekonaniem i cierpliwością dawał nam wszystkim wsparcie i wykazał się wyjątkową cierpliwością i strategiczną świadomością, bo jestem przekonany, że wielu właścicieli firm mogłoby nie wytrzymać w najtrudniejszy momentach, jakie przeżywaliśmy po drodze. Swoją rolę postrzegam jako wspierającą i uważam, że bez tak świetnego zespołu i wyjątkowej kultury organizacji ta transformacja nie byłaby możliwa.